Podstawy konkurowania na dojrzałych rynkach cz. 2 Segmentacja, jako inspiracja dla decyzji strategicznych

Firma, która nie jest liderem rynkowym lub nie dysponuje wyłącznością w dostępie do technologii lub źródeł surowców dających jej przewagę kosztową może skutecznie konkurować z dostawcami masowymi lepiej dostosowując swoją ofertę do potrzeb odbiorców. Takie podejście wymaga skupienia się na wybranych segmentach klientów.

W pierwszej części artykułu, omawiającej zagadnienia różnicowania produktów na dojrzałych rynkach postawiona została teza, że firma, która nie jest liderem rynkowym lub nie dysponuje wyłącznością w dostępie do technologii lub źródeł surowców dających jej przewagę kosztową może skutecznie konkurować z dostawcami masowymi lepiej dostosowując swoją ofertę do potrzeb odbiorców. Takie podejście wymaga jednak innej strategii obsługi rynku, a mianowicie skupienia się na wybranych segmentach klientów.

Rozpoznanie segmentów, które są niedoceniane przez graczy masowych, a przez to słabo obsługiwane pozwala firmie na opracowanie oferty, która właściwie odpowiada na potrzeby klientów, zamiast oferty, która pewne potrzeby klientów zaspokaja, a inne ignoruje. Niejednokrotnie firma, przy takim podejściu, ma także szansę odkryć segmenty potencjalnie nowych użytkowników, którzy dotychczas korzystali z produktów substytucyjnych.

Zdobycie więc wiedzy na temat obecnej struktury rynku, a także jej spodziewanej dynamiki zwaną segmentacją rynku jest fundamentem do podejmowania przez firmę decyzji strategicznych na temat skupienia swoich działań i zasobów na wybranych częściach rynku, które gwarantują osiągnięcie przewagi nad konkurencją dzięki odmiennym podejściu do tego samego rynku.

Segmentacja obejmuje wszystkich realnych i potencjalnych klientów oferty firmy w ramach danej kategorii produktów i w określonych ramach terytorialnych, co oznacza, że firma powinna przeprowadzić ten proces dla każdego rynku produktowego, na którym działa, a także dla każdego rynku geograficznego. Choć w wyniku globalizacji rynki geograficzne upodabniają się i na każdym występują podobne segmenty, jednakże w zależności od rynku struktura segmentów, a także spodziewana ich dynamika jest różna. Kluczowe także jest przeprowadzenie procesu dla rynku klientów ostatecznych (konsumenci na rynkach B2C, instytucje na rynkach B2B). W tym przypadku, proces różnicowania rynku na grupy nie dotyczy pośredników - dystrybutorów, a klientów końcowych, którzy zaspokajają swoje potrzeby wykorzystując dany produkt.

Segmentacja jest procesem dezintegracji jednej listy popytu występującego na danym rynku produktowo-geograficznym na wiele list popytu. Takie podejście do rynku oznacza, że na rynku nie ma klienta przeciętnego, tylko - grupy klientów, w obrębie których potrzeby, zachowania i popyt są identyczne lub zbliżone. Podstawą różnicowania klientów stają się więc (1) wspólne cechy oraz (2) wspólne reakcje. Pierwsza grupa parametrów odnosi się do charakterystyki klienta, druga zaś do sytuacji zakupu i wzorców konsumpcji.

Czynnik pozwalający wyraźnie zróżnicować klientów nazywany jest kryterium segmentacyjnym. Kluczowym zagadnieniem w procesie wyodrębniania segmentów rynkowych jest taki dobór kryteriów segmentacji, aby można było wyodrębnić grupy klientów, w obrębie których potrzeby, zachowania i popyt na dane produkty jest identyczny lub zbliżony. Ze względu na duże różnice występujące na rynkach konsumpcyjnych (B2C) oraz rynkach instytucjonalnych (B2B) należy stosować oddzielne zestawy kryteriów.

Na rynkach konsumpcyjnych (B2C) wyróżnia się dwa podejścia w doborze kryteriów segmentacji:

1. Pierwsze z nich zwraca uwagę na czynniki, które pozwalają zidentyfikować potencjalnego nabywcę na podstawie jego obiektywnych cech (kryteria ilościowe). Cechy te są zwykle określane mianem zmiennych deskryptywnych, a zalicza się do nich głównie czynniki statystyczne: demograficzno-socjologiczne (wiek, płeć, rasa, religia, narodowość, wielkość rodziny, faza cyklu życia rodziny, wykształcenie, zawód), ekonomiczne (wielkość dochodu, poziom oszczędności), czy geograficzne (region, gęstość zaludnienia, stopień urbanizacji, klimat, topografia). Kryteria te pozwalają odpowiedzieć na pytanie: kto kupuje dany produkt? W podejściu ilościowym bazuje się na założeniu, że osoby o podobnych profilach ze względu na cechy deskryptywne mają podobne preferencje i w podobny sposób zachowują się na rynku. W praktyce jednak okazuje się, że na wielu rynkach osoby w tym samym wieku, dysponujące zbliżonym dochodem czy legitymujące się podobnym poziomem wykształcenia nie muszą zachowywać się w ten sam sposób.
2. W związku z powyższym rozwinęło się drugie podejście, zwane behawiorystycznym, które kładzie nacisk na motywy dokonywania zakupu/ zachowania konsumentów (kryteria jakościowe). Do zmiennych behawiorystycznych zalicza się czynniki behawioralne (status społeczny, poziom konsumpcji, stopień lojalności wobec marki, postawa wobec produktu, stopień gotowości do zakupu), psychograficzne (typ osobowości, styl życia, skłonność do ryzyka) oraz preferencyjne (przyczyna zakupu, rodzaj preferowanych korzyści, preferowane miejsce zakupu). Kryteria behawiorystyczne pozwalają więc odpowiedzieć na pytanie: dlaczego nabywcy kupują dany produkt? Czynniki te z reguły odzwierciedlają w lepszy sposób zachowania rynkowe oraz strukturę preferencji konsumentów.

Na rynkach instytucjonalnych (B2B) zastosowanie ma inny zestaw kryteriów, gdyż odbiorca instytucjonalny różni się pod względem cech, jak i zachowań rynkowych od odbiorcy indywidualnego. Punktem wyjścia jest zróżnicowanie klientów pod względem cech podstawowych (branża, wartość przychodów nabywcy, lokalizacja i zakres działalności geograficznej, typ przedsiębiorstwa i forma prawna). Następnie stosowane są kryteria operacyjne (skala zużycia produktu, wielkość zamówień, zastosowanie produktu, sposób korzystania z produktu: ciągły/okazjonalny), preferencyjne (rodzaj preferowanych korzyści, wrażliwość na cenę) oraz cechy związane z podejściem do zakupów (organizacja zaopatrzenia, proces decyzyjny) i osobowe (stopień lojalności, skłonność do ryzyka, skłonność do długoterminowej współpracy). Kluczowe jest rozpoznanie potrzeb i korzyści poszukiwanych przez klienta oraz znalezienie odpowiedzi na pytanie: kto, co i po co kupuje?

Proces segmentacji może być przeprowadzony w oparciu o jedno lub wiele kryteriów. Metoda jednokryterialna polega na wyodrębnieniu segmentów za pomocą jednego parametru charakteryzującego grupy nabywców. Zaletą, jak i ograniczeniem tej metody jest prostota. Kluczową rolę odgrywa w tym podejściu doświadczenie i intuicja kadry menedżerskiej, jednak zbytnie uproszczenie może uogólniać podział rynku, który nie będzie odpowiadał faktycznemu zróżnicowaniu potrzeb i preferencji na danym rynku produktowym. Drugą metodą jest podejście wielofazowe, w którym kryteria o charakterze ogólnym rozszerza się fazowo do bardziej szczegółowych. Dzięki takiemu podejściu można wyodrębnić na podstawie paru parametrów, wąsko zdefiniowane segmenty rynkowe, jednakże ich struktura będzie miała charakter hierarchiczny, co nie zawsze odzwierciedla faktyczną strukturę rynku. Alternatywną metodą do analizy wielokryterialnej jest podejście macierzowe, gdzie kryteria segmentacyjne wykorzystywane są równolegle. Takie podejście stwarza jednak ryzyko zbytniego rozdrobnienia rynku w oparciu o mnożenie kryteriów rynkowych, zachodzi więc potrzeba dyscypliny doboru paru najważniejszych parametrów segmentacji.

W ujęciu metodologicznym za bardziej wartościowe uznaje się badania nabywców pod kątem behawioralnym, jednak istotnym ograniczeniem tej metody jest dostępność i powtarzalność danych, które służą do wyodrębnienia segmentów. Dla uzyskania wiarygodnych zmiennych, konieczne jest często prowadzenie kosztownych i złożonych badań marketingowych prowadzonych regularnie na dużej próbie badawczej. W tym przypadku istotne jest też uchwycenie trendów, które mogą mieć wpływ na zachowania zakupowe i użytkowanie produktu. Stąd też najbardziej wartościowe wyniki segmentacji dają badania, które rejestrują dynamikę zmian w otoczeniu.

W praktycznym podejściu lepiej wybrać mniej kryteriów segmentacyjnych, ale za to dobrych – uwiarygodnionych statystyką lub badaniami, istotnych z punktu widzenia dalszych implikacji decyzyjnych i różnorodnych. Wynikiem segmentacji nie może być zbyt duża liczba segmentów, gdyż powoduje to, że struktura rynku jest zbyt rozdrobniona. W praktyce liczba segmentów nie powinna przekraczać 10, za optymalne uznaje się 5-8 segmentów. Segmenty, aby były użyteczne muszą spełniać następujące wymogi:

1. gwarantują dostępność z punktu widzenia firmy, aby zapewnić możliwość marketingowego i logistycznego dotarcia,
2. są mierzalne w kategoriach ilościowych oraz potencjału zakupowego,
3. są na tyle duże, aby zagwarantować dodatnie ROI,
4. są stabilne w czasie oraz
5. są wrażliwe na rożne kompozycje składników oferty.

Segmentacja staje się źródłem inspiracji kolejnych decyzji strategicznych w firmie takich, jak targetowanie i pozycjonowanie, na bazie których, firma dostosowuje swoją ofertę do wybranych grup. Podstawą sukcesu firmy, jest zorientowanie się na potrzeby i zachowania klientów, a nie na możliwości producenta.