fid-logotyp-granat

W jaki sposób polscy menedżerowie wdrażają system BSC?

Artykułem "W jaki sposób polscy menedżerowie postrzegają system BSC?" rozpoczęliśmy cykl artykułów opracowanych w oparciu o badanie dotyczące systemu Balanced Scorecard (BSC), przeprowadzone wśród menedżerów przedsiębiorstw działających na terenie Polski. W pierwszym artykule opisaliśmy, w jaki sposób menedżerowie wykorzystują i postrzegają system BSC. Tym razem poruszamy zagadnienie wdrożenia BSC. Jak pokazują najnowsze badania przeprowadzone w roku 2006 przez Francuski […]

Artykułem "W jaki sposób polscy menedżerowie postrzegają system BSC?" rozpoczęliśmy cykl artykułów opracowanych w oparciu o badanie dotyczące systemu Balanced Scorecard (BSC), przeprowadzone wśród menedżerów przedsiębiorstw działających na terenie Polski. W pierwszym artykule opisaliśmy, w jaki sposób menedżerowie wykorzystują i postrzegają system BSC. Tym razem poruszamy zagadnienie wdrożenia BSC.

Jak pokazują najnowsze badania przeprowadzone w roku 2006 przez Francuski Instytut Gospodarki Polska wśród kilkudziesięciu przedsiębiorstw działających w Polsce, tylko 17% z badanych firm wykorzystuje system Balanced Scorecard (w skrócie BSC) od średnio 2 lat. Jednocześnie aż 54% firm, które jeszcze nie wykorzystują systemu BSC, wyraziło swoje zainteresowanie jego wdrożeniem w przyszłości, z czego 34% badanych chciałoby rozpocząć wdrożenie w ciągu najbliższego roku.

Jakie zatem firmy oraz w jaki sposób wdrożyły system BSC?

Z badań zamieszczonych w raporcie wynika, że BSC jest wykorzystywane głównie w firmach średnich (do 250 osób oraz do 50 mln EUR przychodów) – około 72% wszystkich wdrożeń oraz dużych (pow. 5000 osób oraz powyżej 1.000 mln zł) - około 14% wdrożeń. Jedynie małe i mikroprzedsiębiorstwa o zatrudnieniu poniżej 50 osób i przychodach poniżej 5 mln zł należą do grupy, która nie wykorzystuje BSC, ewentualnie wykorzystuje w uproszczonej formie lub ograniczonym zakresie. Tego typu przedsiębiorstwa często przyjmują bardzo scentralizowany model zarządzania i koncentrują się na priorytetach w krótkim i średnim terminie. BSC natomiast jest systemem zarządzania przez cele długoterminowe i wymaga zdecentralizowanego modelu zarządzania.

Rysunek 1. Co jest inspiracją do wdrożenia BSC?

Udział w seminarium lub konferencji na temat Strategicznej Karty Wyników (w blisko 35% badanych firm) jest najczęstszą inspiracją do wdrożenia Balanced Scorecard. Daje on możliwość zapoznania się z koncepcją BSC, ale również poznania metodyki wdrożeniowej promowanej przez konkretną firmę ekspercką. Źródłem inspiracji do wdrożenia BSC może stać się również publikacja fachowa lub prasowa. Ta forma choć również popularna jest mało praktyczna, gdyż wciąż jeszcze niewiele jest opisów metodyki lub konkretnych case studies z zakresu wdrożenia BSC wśród firm na rynku polskim.

Źródło: Raport z badania wykorzystania systemu BSC w przedsiębiorstwach w Polsce opracowany przez FIG Polska.

Rysunek 2. W jaki sposób BSC jest najczęściej wdrażane?

Reprezentanci przedsiębiorstw, które wdrożyły BSC postrzegają proces wdrożenia BSC w odmienny sposób niż firmy, które tego systemu nie wdrożyły. W przedsiębiorstwach, które wdrożyły BSC, priorytetowe były szkolenia dla kadry menedżerskiej z zakresu BSC (ponad 40% wskazań w badanych firmach). Stosowane metodyki wdrożenia tego systemu kładą duży nacisk na przygotowanie kadry do realizacji wdrożenia BSC, jednakże w wielu wypadkach zbyt mocno koncentrują się na jednym z jego aspektów - budowie Karty Wyników. Niewątpliwie bez szkoleń z zakresu metodyki zarządzania przez cele strategiczne niemożliwe byłoby po pierwsze uzyskanie konsensusu, co do konieczności wdrożenia tego narzędzia, jak również późniejsza realizacja prac wdrożeniowych.

Źródło: Raport z badania wykorzystania systemu BSC w przedsiębiorstwach w Polsce opracowany przez FIG Polska.

W dalszej kolejności respondenci wskazują na konieczność poparcia wdrożenia BSC programem komunikacji strategii wszystkim pracownikom (25% wskazań w badanych firmach). W przeciwnym razie, po co wdrażalibyśmy narzędzie jakim jest BSC, jeśli nie po to, żeby wszyscy pracownicy dowiedzieli się, co firma chce osiągnąć w perspektywie kilku najbliższych lat i jaki jest ich udział w realizacji celów firmy.
Znacznie mniejszą wagę przywiązuje się do wdrożenia BSC jako systemu zarządzania organizacją zintegrowanego z systemem motywacji (17% wskazań wśród badanych firm) oraz z systemem zarządzania projektami (niecałe 10% wskazań wśród badanych firm). Nie wszystkie firmy decydują się na połączenie systemu motywacyjnego z Balanced Scorecard, ograniczając tym samym możliwość realizacji celów. Pracownicy, którym stawia się cele do realizacji, a nie mówi, co otrzymają w zamian za osiągnięcie ponadprzeciętnych wyników, nie będą właściwie zmotywowani, co może przełożyć się do mniejszego zaangażowanie w realizację celów. Z kolei bez wdrożenia systemu zarządzania projektami nie możemy mówić o przełożeniu długoterminowych strategicznych inicjatyw na bieżące działania operacyjne, dzięki którym w ogóle możliwa jest realizacja strategii. W praktyce należy pamiętać, iż cele strategiczne są osiągane dzięki realizacji strategicznych inicjatyw!

Rysunek 3. Jak postrzegają wdrożenie BSC firmy nie wykorzystujące tego systemu?

Zdecydowana większość przedsiębiorstw, które nie wykorzystują systemu BSC łączy jego wdrożenie z implementacją innych narzędzi zarządczych, takich jak: programy motywacji, komunikacji, zarządzanie projektami oraz programy szkoleniowe dla kadry menedżerskiej. Widzimy jednak, iż świadomość i ambicje dotyczące wykorzystania zintegrowanych narzędzi zarządczych wypadają znacznie lepiej niż praktyka w tym zakresie.

Źródło: Raport z badania wykorzystania systemu BSC w przedsiębiorstwach w Polsce opracowany przez FIG Polska.

Popatrzmy zatem jak może wyglądać proces wdrożenia systemu Balanced Scorecard w organizacji, wg metodyki FIG Polska:

Rysunek 4. Etapy wdrożenia systemu BSC w organizacjach

Etap I

Kaskadowanie celów na niższe poziomy organizacji - obejmuje przełożenie celów i miar zapisanych w Strategicznej Karcie Wyników firmy na niższe poziomy w organizacji, np. na funkcje, procesy lub jednostki biznesowe. Etap ten rozpoczyna proces schodzenia z celami w dół organizacji, tak aby strategia, której służy wdrożenie BSC, nie pozostała tajemnicą najwyższej kadry menedżerskiej, ale objęła swoim zasięgiem jak najszerszy krąg osób.

Etap II

Edukacja nt. strategii - obejmuje przeprowadzenie kampanii komunikacyjnej połączonej z edukacją nt. strategii w organizacji. Dzięki działaniom komunikacyjno-edukacyjnym przedsiębiorstwa są w stanie „uczynić strategię codzienną sprawą każdego pracownika”. Dzięki przejrzystemu narzędziu jakie oferuje BSC, każdy pracownik będzie w stanie lepiej zrozumieć sens i kierunki działania firmy, a tym samym jej strategię.

Etap III

Skaskadowanie celów firmy na stanowiska pracy - obejmuje budowę kart wyników dla pracowników. Indywidualne karty wyników zawierają cele efektywnościowe lub zadaniowe pracownika, powiązane z indywidualnym systemem motywacyjnym.

Etap IV

Monitorowanie realizacji celów w oparciu o kartę - sprowadza się do budowy systemu controllingu strategicznego opartego na BSC, który pozwala na śledzenie realizacji celów strategicznych oraz postępu w realizacji projektów strategicznych. Z drugiej strony, dzięki temu systemowi możliwa jest sprawna aktualizacja celów strategicznych organizacji.

Etap V

Zarządzanie przez cele strategiczne – obejmuje przede wszystkim zmianę kultury organizacyjnej przedsiębiorstw z nastawionej na krótkookresowe wyniki na kulturę zorientowaną na planowanie i osiąganie wyników w perspektywie długookresowej, a także rozwój współpracy pomiędzy zespołami, eliminując wewnętrzną konkurencję w firmie. 

Z naszej praktyki doradczej wynika, iż firmy, które deklarują, że posiadają BSC dosyć wybiórczo traktują proces wdrożenia tego systemu. Najczęściej przedsiębiorstwa zatrzymują proces wdrożenia BSC już na etapie I, czyli etapie opracowania karty wyników firmy i uruchomieniu systemu kontrolingu. Zdarzają się przypadki, kiedy przedstawiciele firm utożsamiają wdrożenie systemu BSC z opracowaniem karty wyników firmy oraz monitorowaniem realizacji zapisanych w niej celów. Wynika to w dużej mierze z postępującej złożoności procesu wraz z kolejnymi etapami wdrożenia. Potwierdzają to również przeprowadzone badania, z których jasno wynika, iż BSC najczęściej łączone jest ze szkoleniami i co najwyżej programem komunikacji strategii. Stosunkowo rzadziej towarzyszy mu proces kaskadowania strategii w dół organizacji, budowa systemu motywacyjnego opartego na BSC, a jeszcze rzadziej system zarządzania projektami strategicznymi. Z uwagi na to, że wyzwaniem dla firmy jest wdrożenie strategii, proces wdrażania kultury organizacyjne opartej na metodyce BSC jest długofalowy. Dopiero gdy zaangażujemy całą organizację w realizację jej wizji, koncentrując wysiłki wszystkich na strategicznych priorytetach, możemy mówić o pełnym wykorzystaniu możliwości systemu BSC.

Zobacz także: "Czy wdrożenie BSC w przedsiębiorstwie wymaga jasno sformułowanej i kompletnej strategii?"

Najbliższe szkolenie warsztatowe

Lokalizacja:
Airport Hotel Okęcie, Komitetu Obrony Robotników 24, Warszawa 02-148
Zapisz się

Zapytaj o szczegóły:

Jolanta Żurkowska
Koordynator szkolenia
Lokalizacja:
Airport Hotel Okęcie, Warszawa, ul. Komitetu Obrony Robotników 24 (dawniej ul. 17 Stycznia)
Zapisz się

Zapytaj o szczegóły:

Anna Młynarska
Koordynator szkolenia

Już teraz weź udział w szkoleniu warsztatowym

Zaczniemy od krótkiej, niezobowiązującej rozmowy. Dowiesz się o szczegółach szkolenia i korzyściach dla Ciebie oraz Twojego biznesu. Chętnie odpowiemy na Twoje pytania również mailem.
© Wszystkie prawa zastrzeżone: FIG Polska 2023
linkedin facebook pinterest youtube rss twitter instagram facebook-blank rss-blank linkedin-blank pinterest youtube twitter instagram
This site is registered on wpml.org as a development site.