fid-logotyp-granat

Skupienie na cashflow esencją filozofii Lean

"Wszystko, co robimy, to patrzymy na linię czasu od momentu, kiedy nabywca składa zamówienie do punktu, kiedy zapłata wpływa na nasze konto. A następnie zmniejszamy ten czas poprzez redukcję wszelkich niepotrzebnych aktywności wykonywanych przez nas w tym okresie." - Taiichi Ōno Powyższy cytat twórcy Lean, pokazuje czym jest ta filozofia. To nie tylko wycinek optymalizacyjny […]
fig-autor-tmp
Andrzej Kaniewski
Trener, Ekspert FIG Polska

"Wszystko, co robimy, to patrzymy na linię czasu od momentu, kiedy nabywca składa zamówienie do punktu, kiedy zapłata wpływa na nasze konto. A następnie zmniejszamy ten czas poprzez redukcję wszelkich niepotrzebnych aktywności wykonywanych przez nas w tym okresie." - Taiichi Ōno

Powyższy cytat twórcy Lean, pokazuje czym jest ta filozofia. To nie tylko wycinek optymalizacyjny – poprawmy tu, poprawmy tam. To spojrzenie na całość procesów – od zamówienia, aż do wpływu pieniędzy na konto naszej firmy! Przecież Toyota nie jest instytucją charytatywną - musi zarabiać. I to nie wirtualnie. Według danych na dziś (19.05.2020) Toyota dysponuje 50 miliardami dolarów gotówki. Obecny kryzys pokazał po raz kolejny, jak ważny jest cashflow.

Skracanie czasu od zamówienia do wpływu pieniędzy na nasze konto to esencja Lean. Składa się na to wiele elementów tej filozofii. Poniżej przedstawiam część z nich oraz wskazuję konkretne narzędzia, dzięki którym wprowadzisz zmiany w swojej firmie.

1. Lean księgowość

W swojej pracy spotykam często sytuacje sprzeczne z filozofią Lean:

  • Towar jest już wyprodukowany i dostarczony do klienta, a nie otrzymał on jeszcze od nas faktury – nie może zapłacić nam za produkty. Sprawdź jak długo Twój klient czeka na fakturę od Ciebie-godzinę, dzień, tydzień? Myślisz, że w Twojej firmie to się nie dzieje? – Sprawdź! Narzędzia: GEMBA, Lean accounting
  • Śledzenie kosztów – wskaźniki i śledzenie kapitału obrotowego. Kiedy zamykasz miesiąc a kiedy otrzymujesz dane finansowe? 4,12,21 a może 26 dni po zakończeniu miesiąca? To droga donikąd – oznacza, że przez te dni firma była prowadzona „na ślepo”. Dane powinny być dostępne niemal od razu. W jednej z firm, które wspierałem opracowaliśmy system (bezkosztowy), gdzie pełne dane mieliśmy co 8h. Utrzymanie systemu zajmowało jednej osobie 30 min dziennie. Dzięki temu, mogliśmy reagować i zarządzać tym, co uzyskamy na koniec miesiąca, a nie dowiadywać się 3 tyg. po zamknięciu miesiąca, gdzie byliśmy - to zarządzanie historią, nic już nie możemy zmienić. Narzędzie: Lean accounting
  • Czy Twoi pracownicy wiedzą jaki mają wpływ na płynność firmy? To zdumiewające, ale nie spotkałem jeszcze firmy, której pracownicy rozumieliby wpływ swoich działań na cashflow, czy wyniki firmy. A przecież to oni je generują! Wszyscy pracownicy powinni rozumieć swój wpływ! W zakładach, którymi ja zarządzałem, każdy pracownik rozumiał swój wkład - to są moje pierwsze działania. Dzięki temu, wszyscy pracowali na wynik non stop, zamiast być tylko kontrolowanymi. Zamiast ciągle pouczać pracownika, który generuje odpad – pokaż mu wpływ na wynik. 10 kg odpadu brzmi zupełnie inaczej niż 20 tys. PLN. Narzędzia: Lean accounting, Lean Leadership, Kaizen

2. Klient musi czekać – Lean planowanie

Kuriozalną sytuacją jest, a jednocześnie druzgocącą dla naszego cashflow, kiedy nie produkujemy tego, czego potrzebują nasi klienci, wtedy kiedy tego potrzebują. Każemy im czekać. Jednocześnie produkując towary, których oni nie potrzebują. To nagminne zjawisko. To samobójcze dla cashflow działanie wynika z:

  • Małej elastyczności działów produkcji – długich przezbrojeń.
    Lean ma na to prostą odpowiedź – SMED. Każde przezbrojenie można wykonać szybko (do 9 minut). Dosłownie każde. Co więcej, może się okazać, że przezbrojenie może trwać 0 sekund. Mimo, że trwało wcześniej godzinami. Prosty test na to czy u Ciebie przezbrojenie jest optymalne - zapytaj osobę odpowiedzialną za nie: ile ono będzie trwało?. A następnie, ze stoperem, idź osobiście i sprawdź. Jeżeli różnica miedzy deklaracją, a realnym czasem (od ostatniej dobrej, do pierwszej dobrej sztuki po przezbrojeniu), wyniesie więcej niż 20% to znaczy, że możesz skrócić to przezbrojenie minimum o 50% w ciągu 3 dni, dzięki SMED. I to bez wydania ani grosza. Działaj! Narzędzie: SMED
  • Budowania magazynów.
    Mając niską elastyczność produkcji – budujemy magazyny, by móc odpowiadać szybko na nowe zamówienia. Przy czym nie wiemy, czy one się pojawią. Towary zmagazynowane ulegają zagubieniu, zniszczeniu, przeterminowaniu. A koszt magazynowania zabija nasz cashflow. Rekord, z jakim się spotkałem w mojej pracy, to magazyn na poziomie rocznej sprzedaży. Takie firmy nie są w stanie przetrwać (chyba, że są państwowe 😉). Celem Lean jest minimalizacja magazynowania. Narzędzia: One piece flow, standaryzacja
  • Produkowania „na siłę”.
    Nie mamy zamówień, ale produkujemy. Lean mówi wprost – nie masz zamówienia - nie produkuj. Fabryka nie jest od produkowania, tylko od zarabiania!. Wykorzystaj ten czas – popraw procesy, by pracować jeszcze efektywniej! Pracuj nad elastycznością! Narzędzia: Lean Leadership, Just -in -Time

3. Tego nie robimy!

Czterokrotnie moje zespoły wprowadziły do produkcji i sprzedaży towary, których wyprodukowanie, bez zwiększania zasobów maszynowych i ludzkich, wydawało się technologicznie niemożliwe. Za każdym razem produkty te zdecydowanie zwiększały cashflow, z uwagi na ich wysoką marżę. Jeżeli słyszysz, że u Ciebie się nie da – to zmień lidera zespołu (lidera, nie zespół). Weź kogoś, kto spróbuje. Jeżeli konkurencja potrafi, to dlaczego nie Ty? Często przyczyną jest przekonanie, że nasz sprzęt jest za słaby, że nie mamy know-how, że to za drogie, że sobie nie poradzimy. Lean mówi wprost, jeżeli czegoś nie możesz zrobić – to znaczy, że nie dotarłeś do źródła problemu! Narzędzia: PDCA, Lean Experiment, Gemba, A3

4. Skracaj lead time - czas przejścia

Dowiedz się dlaczego tak długo trwa od momentu, kiedy klient dzwoni do momentu, aż dostanie produkt i za niego zapłaci. Często obwiniane są za to działy produkcji. Niejednokrotnie jednak to działy biurowe powodują tak długi czas (Dział Technologii, Planowania, Sprzedaży). Przenalizuj cały proces, a nie tylko część produkcyjną i zajmij się tymi obszarami, które wstrzymują przepływ! W działach biurowych efekty optymalizacji często są zdecydowanie bardziej spektakularne (o wiele częściej w działach biurowych można dany proces zredukować do 0). Narzędzia: Value Stream Mapping, Lean Office

Chcesz wiedzieć więcej? Zapisz się na szkolenie prowadzone przez autora artykułu

fig-autor-tmp
Andrzej Kaniewski
Trener, Ekspert FIG Polska

Najbliższe szkolenie warsztatowe

Lokalizacja:
Airport Hotel Okęcie, Komitetu Obrony Robotników 24, Warszawa 02-148
Zapisz się

Zapytaj o szczegóły:

Edyta Bartosiewicz
Koordynator szkolenia
Lokalizacja:
Airport Hotel Okęcie, Warszawa, ul. Komitetu Obrony Robotników 24 (dawniej ul. 17 Stycznia)
Zapisz się

Zapytaj o szczegóły:

Anna Młynarska
Koordynator szkolenia

Już teraz weź udział w szkoleniu warsztatowym

Zaczniemy od krótkiej, niezobowiązującej rozmowy. Dowiesz się o szczegółach szkolenia i korzyściach dla Ciebie oraz Twojego biznesu. Chętnie odpowiemy na Twoje pytania również mailem.
© Wszystkie prawa zastrzeżone: FIG Polska 2023
linkedin facebook pinterest youtube rss twitter instagram facebook-blank rss-blank linkedin-blank pinterest youtube twitter instagram
This site is registered on wpml.org as a development site.