fid-logotyp-granat

Czy wdrożenie BSC w przedsiębiorstwie wymaga jasno sformułowanej i kompletnej strategii?

Od grudnia 2006 rozpoczęliśmy cykl artykułów zamieszczanych w FIG-NEWS dotyczących systemu Balanced Scorecard (BSC). Poruszane w artykułach zagadnienia opierają się na badaniach przeprowadzonego wśród menedżerów przedsiębiorstw działających na terenie Polski. W poprzednich artykułach opisaliśmy, w jaki sposób menedżerowie wykorzystują i postrzegają system BSC ("W jaki sposób polscy menedżerowie postrzegają system BSC?") oraz w jaki sposób wdrażają BSC ("W […]

Od grudnia 2006 rozpoczęliśmy cykl artykułów zamieszczanych w FIG-NEWS dotyczących systemu Balanced Scorecard (BSC). Poruszane w artykułach zagadnienia opierają się na badaniach przeprowadzonego wśród menedżerów przedsiębiorstw działających na terenie Polski.

W poprzednich artykułach opisaliśmy, w jaki sposób menedżerowie wykorzystują i postrzegają system BSC ("W jaki sposób polscy menedżerowie postrzegają system BSC?") oraz w jaki sposób wdrażają BSC ("W jaki sposób polscy menedżerowie wdrażają system BSC?"). W tym artykule będziemy dalej rozwijać temat wdrożenia BSC w przedsiębiorstwie.

Przypomnijmy, iż badania przeprowadzone w roku 2006 przez Francuski Instytut Gospodarki Polska wśród kilkudziesięciu przedsiębiorstw działających w Polsce pokazały, iż tylko 17% z badanych firm wykorzystuje system Balanced Scorecard (w skrócie BSC) od średnio 2 lat. Jednocześnie aż 54% firm, które jeszcze nie wykorzystują systemu BSC, wyraziło swoje zainteresowanie jego wdrożeniem w przyszłości, z czego 34% badanych chciałoby rozpocząć wdrożenie w ciągu najbliższego roku.

Wśród firm, które wdrożyły Balanced Scorecard tylko 71% firm posiadało opisaną strategię przed przystąpieniem do budowy i wdrożenia BSC. Z drugiej strony aż 29% firm nie posiadało opisanej strategii przed wdrożeniem BSC ani nie została ona doprecyzowana w trakcie procesu budowy i wdrożenia BSC. Można więc zaryzykować tezę, iż około 1/3 przypadków wdrożeń BSC polega de facto na wdrożeniu wyłącznie systemu controllingu w organizacji i to po części controllingu operacyjnego (cele i wskaźniki operacyjne a nie strategiczne). Pozostałe 2/3 przypadków wdrożeń BSC miało na celu wdrożenie nie tylko narzędzia monitoringu, ale strategii rozwoju w oparciu o BSC.

Rysunek 1. Czy strategia firmy była opisana zanim przystąpili Państwo do budowy i wdrożenia BSC?

W przedsiębiorstwach, które wdrożyły BSC większość przedsiębiorstw (71%) przystąpiło do budowy BSC posiadając strategię w ogólnym zarysie, przy czym 14% dokonało jej zmiany, a pozostałe 57% przedsiębiorstw dokonało jej uszczegółowienia.Obrazuje to dodatkową wartość BSC, jako narzędzia, które wymusza weryfikację spójności i doprecyzowania strategii w trakcie jej przekładania na Strategiczną Kartę Wyników. Aż 29% przedsiębiorstw przystąpiło do budowy BSC bez opisanej strategii, co oznacza że budowa BSC była u nich połączona z wdrożeniem wyłącznie systemu controllingu. Jest to najbardziej prawdopodobna z opcji, biorąc pod uwagę fakt, iż wiele firm postrzega system BSC wyłącznie jako zestaw wskaźników do monitorowania (patrz: "W jaki sposób polscy menedżerowie postrzegają system BSC?")
 
Źródło: Raport z badania wykorzystania systemu BSC w przedsiębiorstwach w Polsce opracowany przez FIG Polska.

Mniej prawdopodobnym scenariuszem było to, iż firmy te w trakcie wdrożenia BSC stworzyły strategię. Realna wydaje się również opcja, iż wdrożenie BSC zakończyło się niepowodzeniem, z uwagi na to iż BSC oferuję metodykę budowy karty, którą należy zapełnić treścią wynikającą ze strategii. Zatem patrząc na mapę celów, czy też kartę wyników powinniśmy potrafić odczytać strategię firmy. Dzięki zapełnieniu karty treścią strategiczną, staję się ona obrazem unikalnej strategii firmy a nie zestawem nic nie mówiących, ogólnych celów i mierników.

Rysunek 2. Czy strategia Państwa firmy jest opisana?

W przedsiębiorstwach, które nie wdrożyły BSC, strategia jest opisana przede wszystkim w formie ogólnych założeń rozwoju bądź listy projektów do realizacji. Jedynie w 23% tych przedsiębiorstw strategia jest opisana w formie wymiernych celów, co oznacza możliwość obiektywnej oceny stopnia realizacji strategii, przy czym niespełna połowa z nich - 12% - ma cele dopracowane we wszystkich obszarach działalności. Trzeba również pamiętać, że ocena kompletności strategii jest przeprowadzona przez samych respondentów i w związku z tym powinna być traktowana jako optymistyczna.Powyższe wyniki wskazują na potencjalną wartość, jaką może być wdrożenie BSC polegającą na doprecyzowaniu oraz uzupełnieniu strategii.
 
Źródło: Raport z badania wykorzystania systemu BSC w przedsiębiorstwach w Polsce opracowany przez FIG Polska.

Rysunek 3. W jaki sposób cele i projekty strategiczne w Państwa firmie są powiązane?

Aż w 37% firm, które nie wdrożyły BSC, brak jest jednoznacznego powiązania pomiędzy podejmowanymi działaniami, a celami do których mają one doprowadzić. Ogólny charakter strategii uniemożliwia wykorzystanie posiadanego potencjału rozwoju firmy. W kolejnych 37% firm, miary są przyporządkowane do realizacji projektów, a nie do realizacji celów. Jest to typowy błąd, który uniemożliwia weryfikację realizacji strategii oraz utrudnia dostosowywanie jej do zmieniającego się otoczenia. Jedynie 20% firm może pochwalić się strukturą strategii zgodną z założeniami metodyki BSC, gdzie każdy z celów strategicznych ma przyporządkowany zestaw działań mających doprowadzić do jego realizacji.

Źródło: Raport z badania wykorzystania systemu BSC w przedsiębiorstwach w Polsce opracowany przez FIG Polska.

Popatrzmy zatem jak może wyglądać proces budowy systemu Balanced Scorecard w organizacji, z uwzględnieniem budowy/doprecyzowania strategii firmy wg metodyki FIG Polska:

Rysunek 4. Etapy budowy systemu BSC w organizacjach

Etap I

Analiza i diagnoza strategiczna - jest podstawą formułowania czy też aktualizacji strategii firmy; polega na opracowaniu analizy i diagnozy strategicznej w formie skwantyfikowanej analizy SWOT (szans i zagrożeń płynących z makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego: rynek, klienci, konkurenci, dostawcy, partnerzy oraz silnych i mocnych stron firmy w obszarach funkcjonalnych); w oparciu o analizę SWOT zestawiając ze sobą szanse i mocne strony identyfikujemy kluczowe projekty rozwojowe (KLP – key leverage points, kluczowe dźwignie rozwoju) oraz zestawiając ze sobą zagrożenia i słabe strony identyfikujemy kluczowe obszary poprawy (BI – business implications, implikacje biznesowe);

Etap II

Aktualizacja misji i wizji – obejmuje aktualizację misji firmy (głównego powodu dla którego firma istnieje) oraz wizji firmy (nadrzędnego celu strategicznego w perspektywie np. 10-letniej) w oparciu o dokonaną analizę i diagnozę strategiczną. W praktyce w ramach tego etapu dokonuje się również wyboru kierunków strategicznych.

Etap III

Identyfikacja celów i mierników – polega na identyfikacji celów strategicznych firmy w obszarze finansów, klienta, procesów wewnętrznych oraz rozwoju zasobów oraz zobrazowaniu ich w formie mapy celów; w oparciu o mapę celów strategicznych następuje w tym etapie również weryfikacja spójności i kompletności celów w oparciu o łańcuchy powiązań między celami; dla każdego z kluczowych tematów strategicznych zostają opracowane ścieżki strategiczne, które pomogą w analizowaniu realizacji celów; etap ten obejmuje również konstrukcję strategicznej karty wyników na bazie celów uzgodnionych na mapie celów oraz mierników, które zostają przypisane do każdego z celów.

Etap IV

Ustalenie wartości docelowej mierników oraz budowa związków przyczynowo-skutkowych pomiędzy miernikami – obejmuje wstępne określenie wartości docelowych mierników w perspektywie długookresowej oraz zbudowanie powiązań pomiędzy miernikami a tym samym weryfikację celów i mierników w karcie wyników. Ostateczne wartości docelowe mierników zostaną określone po zbudowaniu biznesplanu finansowego uwzględniającego budżety projektów strategicznych, na bazie zaakceptowanego do wdrożenia wariantu biznes planu.

Etap V

Wybór inicjatyw realizacji celów – obejmuje identyfikację inicjatyw strategicznych oraz ich przypisanie do poszczególnych celów w ramach strategicznej karty wyników; w etapie tym każda z inicjatyw zostaje rozpisana na kluczowe zadania oraz zostaje ustalony wstępny harmonogram realizacji inicjatywy a także określeni właściciele inicjatyw (docelowych szefów projektów), a więc powstaje tzw. program inicjatyw strategicznych.

Etap VI

Przełożenie strategii na działania operacyjne – obejmuje uszczegółowienie inicjatyw oraz rozpisanie ich na konkretne projekty strategiczne zgodnie z metodyką zarządzania projektami; w etapie tym zostają również sprecyzowane budżety projektów strategicznych oraz ich włączenie do budżetu operacyjnego firmy.

Z naszej praktyki doradczej wynika, iż firmy, które deklarują, że zbudowały BSC dosyć wybiórczo traktują proces budowy tego systemu. Najczęściej przedsiębiorstwa zaczynają proces budowy BSC już na etapie III, czyli etapie konstrukcji mapy celów i strategicznej karty wyników firmy tak aby móc uruchomić system kontrolingu oparty na karcie wyników. Wynika to z tego, iż firmy wychodzą z założenia, że mają gotowe i przemyślane strategie, które są na tyle spójne i kompletne, że nadają się do bezpośredniego przełożenia na kartę wyników. W praktyce okazuje się, iż posiadają one ogólną strategię, która może zostać doprecyzowana w trakcie budowy BSC. Niekiedy jednak okazuje się, iż strategia ulega zmianie. W wielu przypadkach strategia nie jest jednak na tyle jasna i przemyślana, aby można ją było przełożyć na BSC. Dlatego w metodyce FIG Polska zalecamy rozpoczęcie pracy nad strategią w ramach projektu BSC od analizy i diagnozy strategicznej (Etap I) a następnie poprzez aktualizację misji i wizji (Etap II) oraz dokonanie wyborów strategicznych przejście do etapu konstrukcji BSC (Etap III).

Zdarzają się przypadki, kiedy przedstawiciele firm utożsamiają budowę BSC z opracowaniem karty wyników firmy w aspekcie celów i mierników (bez inicjatyw strategicznych) oraz monitorowaniem realizacji zapisanych w niej celów. Takie podejście można utożsamić z porażką w budowie systemu BSC, gdyż istotą funkcjonalności tego systemu jest przełożenie celów na działania operacyjne a więc konkretne projekty strategiczne i wynikające z nich zadania. Bez realizacji projektów strategicznych, trudno mówić o realizacji celów strategicznych, chyba że są to cele czysto operacyjne w perspektywie rocznej, ale wtedy nie możemy mówić o systemie zarządzania przez cele strategiczne.

Potwierdzają to również przeprowadzone badania, z których jasno wynika, iż w procesie budowy BSC ważną rolę odgrywa posiadanie strategii firmy, która jest ogólnie zarysowana i którą można jedynie doprecyzować w trakcie budowy BSC, gdyż firma ogranicza w ten sposób koszt i czas wdrożenia systemu BSC. Metodyka FIG Polska zakłada jednak pewną elastyczność i pozwala na budowę strategii na potrzeby jej przełożenia na BSC. W procesie budowy BSC element strategii jest o tyle ważny, iż determinuje on korzyści osiągane z wdrożenia systemu, a tym samym sukces lub porażkę całego projektu Zdecydowanie największe korzyści z budowy i wdrożenia BSC występują wtedy gdy wykorzystujemy go do wdrożenia strategii a nie jedynie do monitorowania wskaźników.

Zobacz także: "Kto powinien nadzorować wdrożenie BSC w firmie?"

Najbliższe szkolenie warsztatowe

Lokalizacja:
Airport Hotel Okęcie, Komitetu Obrony Robotników 24, Warszawa 02-148
Zapisz się

Zapytaj o szczegóły:

Jolanta Żurkowska
Koordynator szkolenia
Lokalizacja:
Airport Hotel Okęcie, Warszawa, ul. Komitetu Obrony Robotników 24 (dawniej ul. 17 Stycznia)
Zapisz się

Zapytaj o szczegóły:

Anna Młynarska
Koordynator szkolenia

Już teraz weź udział w szkoleniu warsztatowym

Zaczniemy od krótkiej, niezobowiązującej rozmowy. Dowiesz się o szczegółach szkolenia i korzyściach dla Ciebie oraz Twojego biznesu. Chętnie odpowiemy na Twoje pytania również mailem.
© Wszystkie prawa zastrzeżone: FIG Polska 2023
linkedin facebook pinterest youtube rss twitter instagram facebook-blank rss-blank linkedin-blank pinterest youtube twitter instagram
This site is registered on wpml.org as a development site.