Menedżerowie, dążąc do zwiększenia efektywności funkcjonowania obszarów, za które są odpowiedzialni, poszukują skutecznych narzędzi kierowania i motywowania podległych zespołów. W naszej praktyce doradczej obserwujemy, że coraz częściej wybierają narzędzie, jakim jest system zarządzania przez cele (Management by Objectives, MBO), który pozwala im na osiągnięcie poprawy efektywności ich organizacji.
Wysoka skuteczność systemu MBO wynika m. in. z jego silnej funkcji motywacyjnej, która wykorzystuje całą gamę czynników motywacyjnych, a nie jak wydawałoby się, że koncentruje się jedynie na czynnikach finansowych. System ten pozwala na premiowanie pracowników w zależności od efektów ich pracy, a jednocześnie zawiera szereg elementów motywacji pozafinansowej.
Jak wynika z badań Barometru Motywacji przeprowadzonych przez portal HRmapa.pl dobre relacje z kolegami, dobra atmosfera w pracy to elementy ważniejsze dla przeciętnego Polaka niż wysokość zarobków. Czynniki finansowe są jednak nadal podstawowym czynnikiem motywacji pracowników. Pensja znalazła się na miejscu trzecim w rankingu najważniejszych motywatorów, a premie na jedenastym (spośród 30 zidentyfikowanych czynników motywacji pracowników). W badaniu wzięło udział ponad 4000 Polaków z blisko 300 firm i instytucji. [1]
Z przeprowadzonego badania wynika również, iż coraz większe znaczenie wśród czynników motywujących Polaków do skuteczniejszej pracy zaczynają odgrywać:
Skrócone wyniki badania można prześledzić na poniższym wykresie:
Aby lepiej zrozumieć istotę tego systemu, przyjrzyjmy się kluczowym czynnikom motywującym Polaków i jednocześnie czynnikom, dzięki którym system MBO wpływa na zwiększenie efektywności i zaangażowania pracowników w wykonywane zadania.
W systemie MBO pracownik otrzymuje premię w zależności od efektów swojej pracy rozumianych jako dodatkowy wysiłek związany z realizacją celów firmy w ramach zadań realizowanych przez pracownika na co dzień oraz dodatkowych zadań wynikających z realizowanych przez firmę projektów strategicznych.
W sensie matematycznym premia w systemie MBO jest zależna od stopnia zrealizowanych przez pracownika celów (w danym okresie) i można ją w uproszczeniu zapisać poniższym wzorem:
Wartość premii za okres n = Rp * WB * Rc
gdzie:
Rp - wskaźnik premii (w %),
WB – wynagrodzenie bazowe w okresie n (najczęściej wynagrodzenie podstawowe) w PLN,
Rc - poziom ważonej realizacji celów z karty celów pracownika (w %).
Poniżej prezentujemy przykład wyliczenia wartości premii zależnej od poziomu realizacji celów pracownika:
Wartość premii miesięcznej = 25% * 6.000 PLN * 111% = 1.665 PLN
Cele pracownika zapisane są w karcie celów, a każdy z celów jest opomiarowany za pomocą miernika, dla którego jesteśmy w stanie określić wartość wyjściową (na początek okresu rozliczeniowego) i docelową (planowaną na koniec okres rozliczeniowego). Taki system zapewnia mierzalność celów oraz powoduje, iż pracownik ma jasną świadomość, za co otrzymuje dodatkowe pieniądze i z czego one wynikają. Wręcz potrafi na bieżąco monitorować swoje postępy, tak by ocenić swoje szanse na uzyskanie maksymalnej wartości premii za dany okres. Ma zatem możliwość wpływu na bieżąco na realizację celów i modyfikację swoich działań. Przejrzystość systemu i zasad w nim obowiązujących sprawia, iż jest on łatwiej akceptowalny przez pracowników i silniej motywuje pracowników nawet w przypadku niższych od spodziewanych wypłat premii, w odróżnieniu od premiowania uznaniowego.
W ramach systemu istnieje również możliwość rozwiązania problemów współpracy zespołowej poprzez przyznanie % premii w zależności od poziomu realizacji celów zespołowych. Takie rozwiązanie sprzyja poprawie również atmosfery pracy w zespole i koncentracji na osiąganiu wspólnych celów. Menedżerowie chętnie wprowadzają takiego typu rozwiązania do systemu MBO, gdyż bardziej zależy im na tym, by mieć dobry i zgrany zespół, a nie „gwiazdy” w zespole.
Istotą systemu MBO jest planowanie realizacji celów począwszy od poziomu firmy, czy też grupy kapitałowej aż do poziomu poszczególnych pracowników. Przy czym duży nacisk kładzie się na właściwe komunikowanie celów z góry na dół (menedżer komunikuje swoje cele – cele komórki, za której funkcjonowanie odpowiada swoim podwładnym), aby każdy z pracowników dobrze je rozumiał i „potrafił się w nich odnaleźć”. Dla pracownika jest to komfortowa sytuacja, kiedy wie, co zamierza firma w przeciągu najbliższego roku, jakie kluczowe cele i projekty będzie realizować, jak również wie, co zamierza realizować komórka, w której pracuje. Sama świadomość jasnych zamierzeń firmy i przełożonych jest sama w sobie czynnikiem zmniejszającym stres pracownika, jednocześnie promującym postawę otwartości, jasności komunikacji w relacjach podwładny – przełożony. W dzisiejszych wysoko zhierarchizowanych organizacjach często słyszymy od pracowników: „nie bardzo wiemy, co tam na górze znów wymyślili”. System MBO udrażniając procesy komunikacji w organizacji, zapobiega takim sytuacjom, kiedy to pracownik puszczając wodze fantazji domyśla się ze strzępków zasłyszanych informacji, jaki los może go spotkać.
W systemie MBO to pracownik, znając cele firmy oraz swojego przełożonego stawia sobie cele, które będą je wspierać. Oczywiście naturalną postawą większości pracowników jest dążenie do zaniżania poziomu celów, podczas gdy przełożeni będą je zawyżali. Stąd też w systemie MBO de facto cele ostatecznie przyjęte do karty pracownika będą efektem negocjacji pomiędzy pracownikiem a jego przełożonym. Z psychologicznego punktu widzenia pracownik odbiera ten system jako umożliwienie mu wywierania wpływu na swoją rolę w organizacji. System nie narzuca nikomu celów z góry! Pracownicy proponują swoje cele, a następnie je negocjują, co powoduje, iż lepiej utożsamiają się z nimi, co zwiększa poziom ich zaangażowania w ich realizację, a tym samym przekłada się na wyższy poziom ich wykonania.
Cykliczne spotkania z przełożonym odgrywają kluczową w systemie MBO. Ich celem jest zarówno ocena realizacji celów pracownika za ubiegły okres rozliczeniowy jak i planowanie celów na kolejny okres. Negocjacja celów z przełożonym zapewnia, iż postawione przez pracownika cele są spójne z celami przełożonego, ale również są osiągalne tzn. przełożony i pracownik, bazując na swoich doświadczeniach, ustalają i akceptują cele na poziomie realnym do osiągnięcia. Pracownik ma możliwość wyrażania swoich opinii dotyczących ważnych decyzji czy planów w trakcie rozmowy oraz argumentowania zaproponowanych do realizacji celów (spójnych z celami przełożonego). W przypadku braku spełnienia warunku realności osiągnięcia celu już na wstępie planowania celów następuje sytuacja skrajnej demotywacji pracownika, która może przynieść wręcz odwrotne do zamierzonych rezultaty systemu MBO.
Zarówno proponowanie celów jak i działań, które zapewnią realizację celów leży po stronie pracownika. Pracownik, proponując cele w ramach karty celów, powinien również zaproponować, w jaki sposób planuje je osiągnąć i uzgodnić je z przełożonym. Przyznanie pracownikowi pewnej swobody działania pobudza jego aktywność i kreatywność. Dlatego MBO może stać się w sposób pośredni również narzędziem wyłaniania talentów w organizacji.
System MBO wspomaga również proces uczenia się pracownika. Dobierając samodzielnie działania, które zapewnią realizację celów i obserwując wymierne efekty, które przyniosło ich wdrożenie uczymy się dobierać coraz bardziej skuteczne działania. Po pewnym czasie sami stajemy się ekspertami w swojej dziedzinie, postrzegającymi każdą aktywność w kategorii mierzalnych efektów. Takie podejście pracowników do wykonywanych zadań jest marzeniem każdego menedżera, szczególnie w czasach, kiedy dbałość o koszty staje się priorytetem.
W systemie MBO pracownik nie jest osamotniony w realizacji celów. Każdy menedżer ma świadomość, iż jeśli pracownicy nie osiągną swoich celów, on również ich nie osiągnie, a tym samym nie uzyska premii. Zatem w dobrze pojętym interesie każdego menedżera jest umożliwienie pracownikom osiągnięcia swoich celów. Jeśli menedżer stawia sobie ambitne cele, potrzebuje kompetentnego zespołu wyposażonego we właściwe narzędzia, które sprawią, że jego cele zostaną zrealizowane. Dlatego w trakcie spotkań z pracownikiem często z ust menedżera pada pytanie: „czego potrzebujesz: jakich narzędzi, jakich umiejętności, aby zrealizować ambitne cele?”.
Czasem menedżer może rzucić pracownika na „głęboką wodę”, przydzielając mu innowacyjne zadanie. Stawianie pracowników w obliczu wyzwań może działać w dwojaki sposób. Niektórzy pracownicy odbiorą to jako nobilitację i zwiększy to poziom ich zaangażowania, podczas gdy dla innych sprostanie wyzwaniu przyniesie wręcz odwrotny skutek. Dzięki takiemu testowaniu, menedżer poznaje swoich podwładnych, co w przyszłości z pewnością pozwoli na sprawniejsze delegowanie zadań.
Dla menedżera MBO jest cennym narzędziem zarządzania zespołami podwładnych, a tym samym wspierania ich motywacji. W systemie MBO kluczowymi „HR-owcami” stają się właśnie menedżerowie operacyjni.
Dzięki MBO pracownicy są motywowani nie tylko poprzez czynniki finansowe, chociaż jest to nadal jeden z najważniejszych sposobów motywacji. Motywacja finansowa w systemie MBO jest efektywna dzięki uzależnieniu premii od efektów pracy pracownika oraz transparentności systemu premiowego. Dobrodziejstwem tego systemu jest możliwość wykorzystania szeregu narzędzi motywacji pozafinansowej, które zostały omówione w powyższym artykule. Sprawiają one, że pracownik czuje się ważny, słuchany, potrzebny, a to są podstawowe potrzeby, które powodują większe zaangażowanie pracownika w realizację celów i zadań firmy.
Funkcjonowanie organizacji w systemie MBO może przynieść pozytywne rezultaty, jednak kultura organizacji musi sprzyjać jego implementacji. Menedżerowie operacyjni muszą być przygotowani do pracy w nowym systemie oraz wypełnienia kluczowej roli wsparcia dla pracowników.
Francuski Instytut Gospodarki Polska Sp. z o.o.
ul. Filtrowa 75 / 5, 02-032 Warszawa
NIP: 5251562318
KRS: 0000159975
REGON: 012323640
